אריה סקופ 28.04.08 | 22:05

10 האויבים הכי גרועים של המנכ"ל

מנכ"ל נתקל בעבודתו בקשיים רבים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות. מהם 10 האויבים הגרועים ביותר של המנכ"ל וכיצד ניתן להילחם בהם?
Israeli Hi-Tech and Startups | Career

כשמייקי דגן, עורך מגזין TheMarker, ביקש ממני לכתוב על 10 האויבים של המנכ"ל, תמהתי. הייתי מנכ"ל כ- 20 שנה ומעולם לא הסתכלתי על הסביבה שבה פעלתי כאל אויב. מדי פעם היה לי יו"ר דירקטוריון מעצבן, עובד מתוסכל, מתחרה מאתגר או לקוח בעייתי, אבל אף פעם לא התייחסתי אליהם כאל אויבים אלא כאל אתגרים שצריך להתמודד אתם.

המונח אויב מקובל בעולם הפוליטיקה והמדיניות ופחות בעולם העסקים שבו התנאים משתנים בצורה דינאמית ויריב מהעבר יכול להפוך לשותף בהווה. למרות הסתייגויות אלה אני יכול להעלות בדעתי 10 גורמים שמפריעים ברגע זה או אחר למנכ"ל, חלקם הגדול הינם "אויבים פנימיים", נושאים שאילו המנכ"ל היה יודע כיצד להתמודד אתם הם היו נעלמים. לא רשמתי אותם בסדר חשיבות כלשהו, התחלתי ב- 5 גורמים פנימיים ומשם עברתי ל- 5 גורמים חיצוניים:

1. אופיו של המנכ"ל

אף אחד מאתנו אינו מושלם ובכל זאת ישנה ציפייה מהמנכ"ל שישמש כמנהיג, כמנהל, דוגמא לעובדים ומוערך ע"י הלקוחות והשותפים העסקיים. אבל המנכ"ל נבחר כדי לפתור בעיה עסקית מסוימת ובמחזור חיים של חברה נדרשות תכונות אופי שונות בתקופות שונות. סוג המנכ"ל שאותו אני מתעב במיוחד הוא זה בעל דפוס התנהגות שונה כלפי הממונים עליו לעומת אלה שכפופים לו.

לדידי ניהול העובדים הוא התפקיד החשוב ביותר של המנכ"ל. מנכ"ל שהחליט להתמקד בלקוחות ובשוק ההון, כיוון שעל זה הוא נמדד ומתוגמל, ואילו נושא העובדים אינו מעניין אותו, מועל בתפקידו. מנכ"ל כזה מאמין שעובדים מקבלים שכר תמורת עבודתם ומי שהתרבות הארגונית של החברה אינה מוצאת חן בעיניו יכול לעזוב וניתן יהיה למצוא לו תחליף. מנכ"ל כזה נוהג בכבוד ובמקצועיות כלפי אלה שלדעתו נדרשים להצלחתו ואילו מול המדווחים אליו הוא יהיר, רודף שררה, אינו מאציל סמכויות, מעניש, אינו מקשיב להם ואינו מתעניין בבעיותיהם. זו רק דוגמא אחת לאופי בעייתי. דוגמא הפוכה היא מנכ"ל שמנסה כל הזמן לרצות את עובדיו ואינו יכול לקחת החלטות לא פופולאריות כמו פיטורי עובדים גרועים. קשה מאד לנצח אופי בעייתי. הפתרון המקובל הוא עבודה מול מאמן אישי או מנטור.

2. חוסר מיקוד

ההחלטה על סדרי עדיפויות, מה הנושאים שבהם יתמקד בשנה הקרובה ומה ידחה לשנה הבאה, אינה בעיה פשוטה. כיוון שכך, ישנה נטייה להציב מטרות רבות מדי עבור המשאבים שהוקצו, לעבוד ולהעביד את כל החברה עד כלות הנשמה, בתקווה שחלק מהדברים שבהם הושקעו זמן ומשאבים יביאו את התוצאות המקוות. כישראלים אנו רגילים לאלתר יותר מאשר לתכנן. קשה לנו לקבל שרק 70% מזמננו צריך להיות מוקדש להשגת היעדים והיתר לטיפול באירועים בלתי צפויים, תגובות לפעילות של מתחרים, שינויים בשוק וכד'. הדירקטוריון צריך לעמוד על כך שהחברה תגדיר סדרי עדיפויות ומיקוד ותמדוד את המנכ"ל בנוסף על השגת היעדים העסקיים הכמותיים גם בהשגת המטרות שהוגדרו.

3. ריכוזיות

זה מאפיין מנהלים שדורשים להיות מעורבים בכל החלטה כיוון שאינם סומכים על המדווחים להם ומפחדים מהעלות הכרוכה בעשיית טעויות. מנכ"לים כאלה מהווים צוואר בקבוק לקבלת החלטות, מעכבים את התקדמות הארגון, יוצרים תרבות ארגונית של "ראש קטן" ועובדים 24 שעות ביממה. למנכ"ל כזה דרושה עזרה מבחוץ של יועץ ארגוני ומאמן אישי.

4. תרבות ארגונית בעייתית

מנכ"ל יכול להגיע לתפקיד חדש בחברה שנמצאת באתגרים מול השוק אבל גם מול העובדים. הארגון חסר מוטיבציה, אין התלהבות אלא נרגנות, ישנה אוירה של חוסר הצלחה, תככנות ופוליטיזציה, והמבנה הארגוני עקום. על המנכ"ל לבחור האם עליו להתעלם מהבעיות הפנימיות ולהתמקד בשוק, לעסוק קודם בניקוי האורוות, או לעשות את שניהם גם יחד. ההצעה שלי היא לשכנע את הדירקטוריון לתת לו זמן ל"ארגן" את הארגון ורק לאחר מכן להציב לו יעדים עסקיים מאתגרים.

5. הרצון לשמור על הכסא

מנכ"ל כזה ינסה לרצות את מנהליו וימנע מיוזמות שלא נוסו במקום אחר, זאת כדי להימנע מטעויות. למנכ"ל כזה קשה לקבל החלטות לא פופולאריות, קשה לו לפרוץ דרכים חדשות ועיקר מאמציו הם לשמר ולשפר בצורה אבולוציונית. מנכ"ל כזה ינסה למנות צוות ניהולי שאינו מאיים עליו ושאין בו יורשים פוטנציאליים לתפקידו. מנכ"ל כזה ינסה לא לתת למבקר הפנים סיבה להעביר ביקורת על איזושהי מפעולותיו. לעתים קרובות זהו גם מנכ"ל ריכוזי, כיוון שנדרשת לו שליטה ומעורבות בכל החלטה. אם הארגון מתנהל לשביעות רצונו של הדירקטוריון ומשיג את יעדיו העסקיים, סימן שהדירקטוריון בחר את המנכ"ל שמתאים לו.

6. תקופה קצובה

מנכ"ל שיודע שהגיע לתקופה קצובה של 3-4 שנים יעסוק בעיקר בהישרדות, בפעולות של "זבנג וגמרנו", ובבניית תדמית שתפלס לו את הדרך לתפקיד הבא. מנכ"ל כזה לא יעסוק בבניית תשתית ארגונית איתנה, ובבניית תרבות ארגונית בעלת חזון וערכים. אלה דורשים מאמץ ממושך ואינם נותנים תמורה בטווח הקצר. הצעתי היא להימנע מהגדרת תקופה קצובה למנכ"ל, ובמידה שזוהי חלק מהתרבות הארגונית של הארגון, על הדירקטוריון לעמוד על כך שחלק מהיעדים שיוגדרו למנכ"ל יבנו תשתיות שיבטיחו את הצלחת הארגון לטווח ארוך.

7. מועצת מנהלים מתערבת

ישנן חברות שבהן קיים דירקטוריון פעיל במיוחד שמבקש דיווחים ברמה חודשית, ודורש אישור שלו לכל פעולה של המנכ"ל. דירקטוריון כזה מונע יוזמות של המנכ"ל והיחס אליו הוא כאל מי שתפקידו לבצע תוכניות ולא כאל מי שאמור להחליט על הדרכים להשגת היעדים העסקיים בדרכים שנראות לו, במסגרת התקציב, גם במחיר של עשיית טעויות. זוהי שיטה בעייתית לניהול חברה, אלא אם זו חברה צעירה עם מנכ"ל לא מנוסה. הדרך הנכונה היא להתוות תוכנית עם יעדים ומשאבים, להניח למנכ"ל ליישם אותה לפי ראות עיניו ואחת לששה חודשים לבדוק את העמידה בתוכנית. במקרה שיש צורך להחליט החלטה מהותית שלא נלקחה בחשבון בעת התווית התוכנית יש להסמיך את היו"ר והמנכ"ל לאשר חריגה מהתוכנית ולתת את הדין על כך בעת הישיבה החצי שנתית.

8. ועד עובדים מיליטנטי

ועד כזה מאמין שישנו קונפליקט מובנה בין ההנהלה והעובדים ושתפקידו להשיג לעובדים את המירב ולחלקו בצורה שוויונית. ועד כזה מאמין בהעלאות שכר שהן תוצאה של הסכם קיבוצי שבו הכללים מוגדרים מראש לגבי תמורה על ותק בדרגה, השכלה ועמידה במכסות. ועד כזה אינו מאמין בתמורה על עמידה ביעדים אישיים ושכר שונה מהותית בין עובד מצוין ובינוני. ועד כזה אינו מאמין בשיקול דעתו של המנהל לגבי תגמול וקידום אינדיבידואלי. סביבה כזו מעודדת בינוניות, למנהל קשה לשלוט במי שיקודם ומי שיפוטר, קשה לו לשמר מצוינות, וחסרה לו הגמישות שנדרשת כדי להגיב לתחרות. ועדים כאלה קיימים, ולעתים מסיבות מוצדקות בארגונים ציבוריים, בסביבות לא תחרותיות או בארגונים שרוב עובדיהם הנם פועלי ייצור או פקידים שעושים עבודה שגרתית. היכולת לעבוד עם ועד כזה ולהביאו להכרה במטרה משותפת של הצלחת הארגון דורשת מנכ"ל שצמח בסביבה כזו.

9. צוות ניהול בעייתי

מנכ"ל יכול להגיע לארגון שבו בין חברי ההנהלה אין שיתוף פעולה, שיש בו תככים, שיש בו מנהלים חלשים, שיש בו פגועים על כך שלא קבלו את תפקיד המנכ"ל, או כאלה שרואים את עצמם יורשים של המנכ"ל בטווח הקצר ואינם חושבים שתפקידם לעזור לו להצליח. לעתים המבנה הארגוני הוא בעייתי, ויש למנכ"ל מוטת שליטה רחבה מדי והרבה מדי מדווחים ישירים. הפתרון הוא להבהיר לצוות בתחילת הדרך מה התרבות הארגונית ושיתוף הפעולה לה מצפה המנכ"ל ומה יקרה לאלו שלא יעמדו בציפיות. מן הראוי שהמנכ"ל ישתף את הדירקטוריון בהחלטות אלה.

10. מתחרים

יש מנכ"לים שרואים במתחרים אויבים. אם המנכ"ל מסמן אותם כ"אויבים" רק כדי לשמר את רוח הקרב בחברה, לתת לעובדיו מטרה משותפת וכדרך ליצירת פרנויה, אין לי בעיה עם סימון המתחרים כאויבים. אבל אם באמת ובתמים הוא מאמין שאלה אויביו ושהיעלמותם תפתור את בעיותיו, אזי לדעתי ראיית עולמו נאיבית. קיום מתחרים הוא הטריגר החזק ביותר ליזמות, חדשנות ומצוינות.

הכותב הינו יו"ר פרויקט "מחשב לכל ילד" ויו"ר מיקרוסופט ישראל לשעבר. המאמר פורסם לראשונה ב-TheMarker Cafe